Change Management (Değişim Yönetimi) döngüsü.

 

DEĞİŞİM NEDİR?

Değişim, maliyetleri azaltmak, gelirleri iyileştirmek, sorunları çözmek, fırsatları değerlendirmek, iş ve stratejiyi düzenlemek veya kurum içindeki bilgi akışını kolaylaştırmak gibi, bir şekilde organizasyonu iyileştirme hedefidir.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ (CHANGE MANAGEMENT) NEDİR?

Değişim yönetimi, organizasyon başarısını ve sonuçlarını doğru yönlendirmek adına; bireylerin değişimi başarılı bir şekilde benimsemeleri için hazırlanmaları ve desteklenmelerine rehber olan sistematik bir yaklaşımdır.

İnsanların değişime direnç göstermesi, insanın doğal ve psikolojik tepkisi olsa da, bireyler değişim anlarında doğru desteklendiğinde başarılı bir şekilde adapte olabilirler.

Bireysel değişim yönetimi, insanların değişimi nasıl yaşadığı ve başarılı bir şekilde değişime adapte olmaları için neler gerektiğini bilmeyi gerektirir. Kişilere kimin rehberlik etmesi gerekmektedir? Değişime adaptasyon için motivasyonu kim ve nasıl sağlayacaktır?  Değişim günlük hayatlarında neleri değiştirecektir? Bu değişim için yeni bir beceri kazanması gerekmekte midir? Bu beceriler için eğitim nasıl verilmedir? Bu gibi temel soruların cevapları doğru şekilde verilip sistematik bir şekilde uygulanmasıyla değişim yönetimi doğru şekilde yapılmış olur. Burada başarı unsuru, bireylerin günlük işlerinde yaratılan değişiklik/aksaklığın yanısıra kurumun kültürü, değer sistemi ve geçmiş değişimlerle olan deneyimleri gibi özelliklerine de bağlıdır.

Bireylerin yıllarca değişim zamanlarında neler yaşadıklarını ve nasıl etkilendiklerini inceleyen Prosci, bireysel değişim için ADKAR Modeli’ni geliştirdi. Bugün dünyada en yaygın kullanılan değişim modellerinden biridir.

DEĞİŞİM YÖNETİMİ FAZLARI

FAZ 1: Değişime Hazırlık

Değişimin Kapsamının ve Organizasyonun Değerlendirilmesi:

• Bu değişim ne kadar büyük?
• Değişimden kaç insan etkilenecek?
• Etki herkes için aynı mı yoksa farklı şekillerde mi deneyimlenecek?
• Aşamalı mı yoksa radikal bir değişim mi?
• Değişim için bir zaman çerçevesi var mı?
• Değişime ne kadar ve ne tip bir direnç gösterilmesi bekleniyor?

Değişim Yönetimi Ekibinin Belirlenmesi

• Değişim Yöneticisi’nin belirlenmesi
• Proje yönetimi ekibine destek olan bir değişim yönetimi ekibinin belirlenmesi
• Değişim yönetimi kaynakları ve sorumluluklarının ekip üyelerinin kişilikleri ve iş tanımları göz önüne alarak dağıtılması

Sponsorluk Modeli Belirlenmesi

İş liderleri ve yöneticileri değişim zamanlarında kritik bir sponsor rolü oynamaktadır. Birincil sponsor, değişikliği onaylayan ve savunan kişidir. Bu kişi, proje boyunca değişime aktif ve gözle görülür şekilde dahil edilmelidir. Sponsor Ekibi, değişime öncülük etmekte aktif olarak yer alması gereken ve değişimden etkinlenen grupların liderleri ve yöneticilerinden oluşur. Bu kişiler, değişimden etkilenen ilgili ekipleri ile iletişim kurarak destek olmaktan sorumludurlar. Araştırmalar sponsorluğun en önemli başarı faktörü olduğunu göstermektedir.

Şirketin CEO’su projeyi destekleyebilir, ancak bu değişime sponsorluk yapmakla aynı değildir. Sponsorluk, süreç boyunca üst düzey iş liderlerinin aktif ve görünür katılımını, diğer liderler arasında bir destek koalisyonu kurmayı ve doğrudan çalışanlarla iletişim kurmayı içerir.

FAZ 2: Değişim Sürecini Yönetmek

Değişim Yönetimi Planlarının Hazırlanması ve Uygulamaya Konulması

Bu aşamada;

• Kimlerin hangi anahtar kelimelerle etkilenen kişilere gidecek mesajları göndereceğini içeren bir iletişim planı,
• Ekiplerle iletişim kurarak destek sağlayan ve liderlik eden sponsorların ve rehberlerin planı,
• Çalışanların değişime karşı direncini yönetmek için, değişim ekibinin desteğiyle, yöneticiler tarafından “direnç yönetimi” planı yapılmalıdır.

Daha sonra, değişimden etkilenecek kişilere değişimin gerçekleşmesinin amacı ve beklenen çıktıları anlatılarak değişim için farkındalık ve istek kazandırılmalıdır. Bunlar kazandırıldıktan sonra, proje yöneticileri ve değişim ekibi tarafından, değişimin implemente edilebilmesi adına, bireylerin ihtiyaç duyduğu becerileri ve bilgileri edinmesi için gerekli olan eğitimlerin verilmesi sağlanmalıdır.

FAZ 3: Değişimi Pekiştirmek

Kritik olan fakat en çok göz ardı edilen bu fazda, değişimin sürekliliğini sağlamak için, proje ve değişim ekipleri, değişimin ne kadar iyi olduğunu ölçen mekanizmalar geliştirir, çalışanların işlerini gerçekten yeni düzende yapıp yapmadıklarını ve eski alışkanlıklarına dönüp dönmediklerini kontrol eder, sistemdeki boşlukları tespit edip düzeltir. Çalışanlardan alınan geri bildirimler, değişim yönetimi sürecinin kilit unsurlarından biridir. Değişim yöneticileri, değişikliklerin tam anlamıyla benimsenmesini sağlamak için geri bildirimleri analiz edebilir ve bu geri bildirimlere dayanarak düzeltici eylem uygulayabilirler. Bu aşamada, adaptasyon ve başarıların kutlanması ise bir o kadar önemlidir.

Son adım ise, değişim projesi sonrası süreci gözden geçirme ve analiz aşamasıdır. Bu noktada, başarılar ve başarısızlıklar değerlendirilmeli ve bir sonraki proje için süreçte yapılması gereken değişiklikler tanımlanmalıdır.

Böylelikle değişim yönetimi ile, başta bahsettiğimiz gibi, organizasyonu iyileştirme sürecinde yapılması gereken değişimleri çalışanların başarılı bir şekilde benimsemesi sağlanır. Süreç analizleri ile de bir sonraki değişim süreçleri sistematik bir şekilde oturtulabilir. Yukarıda bahsi geçen aşamaların doğru şekilde uygulanmasıyla başarılı bir değişim yönetimi süreci geçirilerek; zaman kaybı, değişimin yaratabileceği olası olumsuz etkiler ve verimlilik kaybı minimize edilebilir ve katma değer sağlayan çalışanların kaybı önlenebilir. Ayrıca bu süreç inovasyon süreçleri ile örtüşen bir prensibe sahip olduğundan şirketlerin kurumsal inovasyon sistematiği oluşturması için önemli bir öğreti olacaktır.

Biz her implemente ettiğimiz üründe ya da kurumlarımızı taşıdığımız yeni teknolojilerde değişimi yönetirken ADKAR modelini baz alarak şirket kültürlerine uygun olarak özelleştirmeye gayret ediyoruz. Değişim ihtiyacına farkındalık yaratarak başlayıp değişimi pekiştirme ile adaptasyonun tam olarak sağlanmasına kadar uçtan uca bireyleri desteklemeyi hedefliyoruz. Bu süreci en sağlıklı şekilde yürütmek için neler yaptığımıza önümüzdeki yazılarda değineceğiz.

Değişimin değişmez olduğunu kabullenmek teknolojiyi kurumların omurgasına yerleştirirken kabul edilmesi gereken ilk gerçek.

 

“Stabılıty ıs ınterpreted more often as stagnatıon than steadıness, and organızatıons that are not ın the busıness of change and transıtıon are generally vıewed as recalcıtrant.” – Kım S. Cameron and Robert E. Quınn